Banche: nuovi modelli di business cercasi

Economia debole, tassi ai minimi e aumento dei costi di adeguamento normativo mettono a dura prova la redditività degli istituti di credito che sono chiamati a ripensare il modo di fare banca.

UniCredit e Banco BPM, due dei primi cinque gruppi del credito italiani, si preparano a varare un nuovo piano industriale. Si tratta di importanti appuntamenti che saranno seguiti con grande interesse da tutto il mercato per le indicazioni che potrebbero emergere su come affrontare lo scenario, non facile, dei prossimi anni per l’intero settore. Sì, perché i risultati delle semestrali hanno fornito un’immagine in chiaroscuro sulle prospettive di molti istituti di credito.

La prima metà del 2019, infatti, è andata in archivio con numeri generalmente in crescita per molti operatori nazionali, ma diversi analisti hanno comunque evidenziato non poche criticità congiunturali e strutturali per l’industria.

Intesa Sanpaolo, banca leader in Italia e quindi punto di riferimento per molti player, ha visto crescere l’utile netto del 4% rispetto all’analogo periodo dello scorso anno a quota 2,27 miliardi di euro con un netto miglioramento delle rettifiche sui crediti con un particolare focus a quelli ai primi stati di deterioramento (-21,6%). Grande attenzione è stata data alla gestione operativa e alla riduzione dei costi con l’uscita volontaria di altri dipendenti e con la chiusura di sportelli oltre a quelli previsti dal piano d’Impresa 2018-2021 con significativi impatti sull’efficienza (il rapporto cost/income è sceso al 49,3%).

Rettifiche sui crediti dimezzate (-49,1% per circa 350 milioni) e minori oneri operativi (-3,3%) anche per Banco BPM, che grazie soprattutto a questo ha potuto chiudere il semestre con un utile netto in crescita del 68,2% (a 593,13 milioni) sul periodo gennaio-giugno del 2018.

Intesa Sanpaolo e Banco BPM sono accumunate da un dato, evidenziato da diversi analisti, che riguarda anche molti altri istituti di credito: il calo del margine di interesse. Se per Intesa Sanpaolo è quello più alto in valore assoluto (-174 milioni) per Banco BPM è quello più alto in valore relativo (-13,6%). Stessa situazioni anche in UniCredit (-37 milioni), UBI Banca (-10 milioni), Banca Popolare di Sondrio (-20 milioni), ecc. ad indicare una chiara tendenza di mercato. Tra le poche eccezioni c’è Credem (+8 milioni).

Questo dato dimostra, ancora una volta, come l’attività più tradizionale per le banche sia sempre più difficile da perseguire in un contesto tra l’altro di crescita economica prossima allo zero (0,1% per il 2019 nelle ultime previsioni di Banca d’Italia) anche se il rapporto AFO 2018-20 di ABI è più ottimista sull’economia italiana (+1,3% medio annuo nel triennio 2018-2020) e prevede un margine di interesse in crescita (+2,4% nel 2019 e +3% nel 2020).

Inoltre se una buona parte della pulizia dei bilanci delle banche è stata condotta in porto in questi anni attraverso decise politiche di de-risking (sofferenze previste in ulteriore calo di oltre il 40% tra fine 2017 e 2020 per ABI) lo sforzo, come richiesto dagli organi di vigilanza, dovrà proseguire ancora. Ma spesso  la cessione “accelerata” di pacchetti di NPL rappresenta un’ulteriore criticità per i conti economici poiché comporta anche la rinuncia ad una significativa parte dei ricavi da interesse.

Infine la redditività degli istituti bancari non potrà non risentire delle politiche della Bce sui tassi. Ci si aspetta una stagione, forse anche lunga, a tassi zero o addirittura negativi. 

 

Le leve su cui agire

In uno scenario non semplice come quello delineato è inevitabile che l’attenzione del top management bancario resterà ancora a lungo concentrata sul versante dei costi e questo negli ultimi anni ha significato una forte riduzione del numero di filiali e quindi di dipendenti.

Tra il 2010 e il 2017 – segnala il sindacato First Cisl – c’è stato un taglio delle filiali nell’ordine del 18,7%. L’altro sindacato FABI sottolinea che i primi nove gruppi bancari italiani prevedono nei piani industriali già approvati 30.114 esuberi: di questi 16.434 già completati e 13.680 da realizzare entro il 2020. Una nuova cura dimagrante è quindi attesa dai nuovi piani che saranno varati nei prossimi mesi.

Tuttavia gli sforzi nella riduzione dei costi operativi potrà far vedere i positivi effetti sugli indicatori di efficienza solo nel medio periodo. Il cost/income medio per il settore si aggira all’incirca attorno 60-65%, ma con molta variabilità tra gli operatori e nel caso delle banche più piccole può arrivare anche al 77% medio se non oltre.

Questo anche perché i benefici derivanti dai tagli sui costi di struttura sono stati in parte compensati dalle maggiori spese rese necessarie per gli adeguamenti normativi-regolamentari e per gli investimenti in tecnologia legati alla trasformazione digitale in atto ormai da diversi anni.

Una necessità quella del digitale per rispondere non solo a logiche di efficienza ma anche alle nuove esigenze dei clienti, sempre meno propensi a recarsi in filiale e desiderosi di svolgere buona parte delle attività da casa, dall’ufficio o in mobilità. La crescita del mobile banking la dice lunga sulle preferenze dei consumatori di oggi e soprattutto di domani, infatti secondo un’analisi internazionale di ING nel 2018 6 italiani su 10 hanno utilizzato lo smartphone per i servizi bancari con un +10% rispetto all’anno precedente e un +22% rispetto a 5 anni fa.

Sull'andamento del cost/income pesa anche la difficoltà nella diversificazione delle fonti di ricavo non semplice da realizzare nonostante molti istituti stiano puntando sul wealth management e bancassurance. La crescita dei ricavi da commissioni non sempre, infatti, è riuscita a compensare la riduzione del margine di interesse.

Spazi di manovra ci sono anche sul fronte delle economie di scala attraverso aggregazioni (ci sono i dossier aperti di una decina di istituti di piccole e medie dimensioni che faticano a recuperare redditività), come sottolineato di recente dal capo del servizio di sorveglianza della Bce Andrea Enria, il quale ha ricordato che l’obiettivo non è tanto creare banche più grandi, quanto più efficienti rispetto a oggi.

A complicare lo scenario si aggiunge anche la concorrenza di nuovi attori quali le Fintech e soprattutto le Challenger Banks che mettono a disposizione servizi bancari di base, soprattutto di pagamento, a bassi costi e con un modello di business molto efficiente basato esclusivamente su app e smartphone.

L’attrattività di questi nuovi player per i consumatori sembra significativa visti i risultati di N26, forse il caso più eclatante. Attualmente la società tedesca opera in 24 mercati in Europa e ha raggiunto in pochi anni i 2,3 milioni di clienti e intende svilupparsi velocemente anche in Italia.

“Il ritardo nella risposta alle sfide poste dall’utilizzo delle tecnologie più complesse rischia di determinare una progressiva erosione delle quote di mercato”, è l’allarme lanciato recentemente dal Governatore di Bankitalia Ignazio Visco.

Le banche italiane stanno quindi rispondendo all’"aggressività "di questi operatori lanciando i loro nuovi modelli di banca come UniCredit con buddybank e BPER che ha comunicato il lancio della sua light bank.

 

Nuovi modelli di business cercasi

Le banche dovranno quindi accelerare il cambiamento del modello di business per affrontare uno scenario complesso, ma molte sono ancora le incertezze strategiche su come dovrà essere la “banca del futuro”.

FinancialInnovation.it ha recentemente  intervistato alcuni manager del settore proprio sul tema dello scenario di mercato e del ruolo dell’innovazione.

Per Pierpio Cerfogli – Vice Direttore Generale di BPER - “le strategie di breve che tutte le banche stanno attuando per fronteggiare il contesto attuale termineranno il loro effetto fra 5, al massimo 10 anni, dopodichè l’orizzonte appare incerto: le banche destinate alla sopravvivenza sono quelle che fin da ora riescono ad individuare il proprio posizionamento in tale orizzonte incerto. Immagino per le banche un futuro abbastanza polarizzato su due aspetti di sviluppo, da un lato quello di un’offerta articolata e potente che caratterizzerà la banca “as a platform”, dall’altro un modello evoluto di global advisory”.

Luca Gasparini, Chief Business Officer, GBC Iccrea evidenzia inoltre che: “Nel settore del banking l’ingresso di nuovi player e la diffusione di nuove dinamiche di mercato vanno affrontate utilizzando il paradigma dell’“open architecture”, mettendo a fattor comune delle piattaforme, creando degli standard e una specificità del mondo bancario rispetto agli operatori terzi. Poi, noi come ICCREA, abbiamo “una sfida nella sfida” in virtù del fatto che siamo una banca di prossimità”.

Sul tema del mobile banking Claudia Vassena, Head of buddybank, evidenzia come l’“avere a portata di mano la propria app bancaria è ormai un’aspettativa piuttosto diffusa, soprattutto in un mondo in cui tutto, sempre più, è gestibile attraverso app specializzate scaricabili in pochi secondi sul proprio smartphone”.

“La revisione dei modelli di business e dei relativi modelli distributivi e di servizio è stata affrontata in ritardo da molte banche, in particolare dalle banche locali e tradizionali, come abbiamo più volte rilevato e indicato nei nostri Osservatori” – dichiara Sergio Spaccavento Presidente AIFIn e CEO di MarketLab. “Oggi, ancor più di "ieri", è necessaria una discontinuità di visione e di strategia che può arrivare solo dall’innovazione, cercando di coniugare al meglio obiettivi di breve-medio termine con quelli di lungo legati alla sostenibilità del modello di business. Anche la metodologia e il processo di sviluppo e definizione dei piani strategici dovrebbero evolvere facendo maggiormente leva sul corporate foresight e sulla capacità di anticipazione, sull’open innovation, sull’intelligenza e partecipazione collettiva  superando il tradizionale approccio top-down”.
“Sono molte le sfide che le banche dovranno affrontare nella revisione del loro business model a partire da un reale approccio Customer Centric, soprattutto verso la clientela più giovane.” - continua Sergio Spaccavento – “Sul fronte della value proposition la sfida non è solo nella generazione di ricavi commissionali da wealth management e bancassurance, su cui molte banche hanno orientato la loro prossima crescita, ma anche nello sviluppo di nuovi mercati. In uno scenario di tassi negativi, invece, gli istituti di credito dovrebbero rivedere strutturalmente la "revenue streams" del business tradizionale. La revisione dei modelli di servizio e della customer experience,  invece, non può che partire da una innovazione nella segmentazione e da una chiara strategia su mobile e sul futuro ruolo delle filiali. Nei prossimi anni l’ottimizzazione del “sizing” del modello distributivo fisico dovrà essere coerente non solo con l’evoluzione dell’adozione dei canali digitali da parte della clientela, garantendo l'accesso al servizio ai clienti più senior (generalmente il segmento di clientela con più patrimonio e tra i più profittevoli) e a coloro che desidereranno ancora avere un modello di servizio "tradizionale", ma anche dalla capacità di acquisition e dall’andamento dei ricavi provenienti dai canali diretti. Alla fine di questo percorso di ottimizzazione, che potrebbe durare anche diversi anni, per le banche che riuscianno a presidiare ancora il territorio, le filiali potrebbero avere un nuovo valore “intrinseco” e strategico se finalizzate ad offrire nuovi servizi a valore aggiunto coerenti con le caratteristiche di questo canale e del relativo modello di servizio. Infine la digitalizzazione “end to end”, un’infrastruttura e un approccio data driven, un modello organizzativo “agile” e nuove competenze dovrebbero migliorare l’efficienza e l’efficacia del modello operativo.”

“Tuttavia sarà una nuova e significativa fase di innovazione tecnologica a guidare il modello di business della banca del futuro a 10/15 anni”, conclude Spaccavento. “È necessario iniziare a pensare sin da oggi ad una strategia post digital e post Fintech, uno scenario che abbiamo definito F+.”

 

La redazione di FinancialInnovation.it