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Life Insurance Innovation: quale direzione?


Sergio Spaccavento, CEO, MarketLab 

Le dinamiche del mercato Vita 1
Nel 2017 i premi del portafoglio diretto italiano del settore Vita sono stati pari a 98,6 miliardi (-3,6% rispetto al 2016) di cui circa il 66% rappresentato da polizze tradizionali Ramo I e V e il 32% da Ramo III (dati e fonte Ania).
È continuato il trend di ribilanciamento del business mix iniziato in modo significativo dal 2015 con uno spostamento verso la componente Linked. La raccolta netta è stata positiva e pari a 27,5 miliardi (era positiva e pari a 39,3 miliardi nel 2016) come anche il risultato tecnico pari a circa 2,9 miliardi.
Nonostante un processo di ottimizzazione dei costi l’ expense ratio è leggermente aumentato al 4% (3,8% nel 2016). Il peso dei Titoli di Stato nell’ asset allocation dei prodotti vita tuttavia resta preponderante. A bassi rendimenti si associa anche una maggiore rischiosità legata al rischio paese.
Il business Vita è dominato da tre grandi operatori che hanno modelli distributivi differenti. Il mercato ha visto nell’ ultimo anno diverse operazioni di M&A ed è in via di consolidamento.
Nel complesso nel 2017 il settore ha prodotto un utile pari a circa 3,5 miliardi determinando un indice di redditività del settore (Roe) pari al 10,0% (era stato positivo e pari a 10,2% anche nel 2016).
Dal nostro Osservatorio, l’ Executive Panel prevede ancora un andamento particolarmente positivo della nuova produzione Ramo III, mentre il campione si divide nettamente sulla nuova produzione Ramo I, in linea con quanto avvenuto negli ultimi anni e con una divergente visione tra i manager assicurativi e bancari.


Macrotrend
In termini prospettici il business assicurativo Vita dovrà, tuttavia, essere valutato in uno scenario ancora complesso sotto il profilo normativo (Solvency II, IDD, ecc.), finanziario (bassi tassi/spread) e demografico (longevità/invecchiamento della popolazione).
Tra i circa trenta macrotrend, sottoposti alla valutazione, che potrebbero avere un impatto significativo per il settore il 62% dei manager intervistati ha indicato, come principale, l’ evoluzione normativa/regolamentare: di questi il 70% ritiene che gli impatti negativi saranno maggiori rispetto a quelli positivi. Questo impone un maggior confronto e dialogo tra gli operatori e i regolatori sugli effetti della continua evoluzione normativa, non solo in termini di costi/impatti ma anche di incertezza sulle decisioni strategiche. Dall’ altro lato la forte regolamentazione (insieme agli alti costi gestionali)rappresenta la principale barriera all’ entrata nel settore e questo spiega perché l’ ingresso di new entrant, ancorchè percepito, non sia considerato dagli stessi manager un trend primario e a breve termine.
È molto interessante analizzare complessivamente le aree di convergenza e di divergenza di visione sui macrotrend poiché le stesse potrebbero guidare le scelte di medio-lungo periodo per i player del settore. Tra le convergenze emergono, come era anche logico aspettarsi, l’ evoluzione nella spesa pubblica, nel welfare e nella previdenza, i trend demografici, la digitalizzazione/multicanalità e l’ adozione di nuove tecnologie nel settore (AI, Blockchain, ecc.).
Welfare da un lato e regolamentazione dall’ altro rappresentano quindi le principali aree di opportunità e rischio tra le tante indicate anche spontaneamente dall’ Executive Panel. Chiaramente chi saprà meglio leggere e interpretare i “segnali deboli” riuscirà a definire una strategia competitiva più efficace e sostenibile.


Priorità strategiche
Nell’ immaginare le caratteristiche della compagnia assicurativa “del futuro” i manager intervistati hanno citato keyword quali flessibile, digitale, semplice e innovativa. L’ innovazione è indicata tra le prime tre priorità strategiche dal 96%, ma solo il 46% la indica come priorità principale. I diversi case history analizzati e inseriti nell’ Osservatorio (Welion, BNP Paribas Cardif, Alleanza Assicurazioni, iShares, ecc.) evidenziano alcune delle direzioni dell’ innovazione nel settore.
Data la forte concentrazione del business sui prodotti tradizionali e il contemporaneo spostamento verso prodotti Vita finanziari (Ramo III e multiramo) abbiamo verificato, offrendo un numero limitato di opzioni, quali potrebbero essere gli obiettivi prioritari sotto il profilo strategico nei prossimi anni. L’ innovazione e la ricerca di un nuovo business model sono stati indicati prioritari dall’ 80% dei rispondenti e preferiti in assoluto rispetto ad altri obiettivi strategici specifici quali portfolio/product, cost, in-force e investment yield management.
In particolare per l’ in-force management, data la crescente attenzione, soprattutto a livello internazionale, nel cercare di estrarre valore da una migliore e più attiva gestione dei “book” esistenti, abbiamo verificato le principali aree di intervento. La ricerca dell’ efficienza operativa è solo uno dei principali driver per raggiungere questo  obiettivo.
Abbiamo, infine, indagato la previsione sull’ orizzonte temporale di uno scenario di tassi ancora bassi e le possibili leve per migliorare la redditività degli investimenti nei prossimi 3 anni. In relazione a quest’ ultimo aspetto, abbiamo evidenziato il gap dell’ Italia in termini di allocazione media nell’ utilizzo degli ETF nei portafogli assicurativi rispetto ad altri paesi quali la Svizzera e la Spagna e il crescente interesse verso investimenti alternativi ed ESG.


Modelli distributivi
L’ innovazione dei modelli distributivi risulta una delle aree di maggior criticità e allo stesso tempo di opportunità per il settore. A fronte della leadership del tradizionale modello bancassurance Vita (inclusi gli sportelli postali e le reti di consulenza finanziaria) sono significative le aspettative verso lo sviluppo di reti agenziali specializzate e consulenziali (dove in passato diversi progetti sono falliti), anche attraverso il supporto di piattaforme tecnologiche. Dall’ altro lato sono forti anche le attese di sviluppo dei canali digitali e alternativi (inclusi i Robo Advisor), soprattutto in relazione alla maggiore capacità di innovazione dei nuovi modelli di business (Insurtech e BigTech/Platform). Semplificazione e digitalizzazione guideranno quindi la trasformazione dei modelli distributivi più innovativi per facilitare un accesso diretto e multicanale del cliente, riducendo contestualmente anche il costo commerciale. Tuttavia questi ultimi nuovi modelli richiederanno “prodotti” adeguati ai relativi canali. In ogni caso l’ orizzonte temporale di tale scenario resta incerto per via delle resistenze sia della domanda che dell’ offerta, frenando le relative decisioni e gli investimenti.
Nell’ Osservatorio abbiamo verificato anche la possibilità che in un settore dominato da modelli di bancassurance basati su compagnie captive o accordi di partnership di lungo periodo ed in esclusiva, si possa sviluppare nei prossimi anni un modello distributivo in architettura aperta/multibrand. Tale ipotesi, ancorché difficile da immaginare nel breve periodo, rappresenta sicuramente una sfida per il settore, ma è positivamente valutata dai manager anche in relazione alle novità introdotte dalla MIFID II e dalla IDD.


Nuove value proposition e barriere della domanda
La possibilità di un cambiamento nel business model delle compagnie Vita, soprattutto in aree quali Welfare e Previdenza, ha come principale sfida, oltre che lo sviluppo di un nuovo modello distributivo e/o operativo, quella di innovare la value proposition partendo da una maggiore comprensione e allineamento rispetto all’ evoluzione dei bisogni e delle aspettative della clientela.
Per i manager intervistati tra le 24 barriere di domanda sottoposte alla loro valutazione (intese in questa indagine come barriere all’ acquisto di un prodotto assicurativo Vita ), la percezione di un insufficiente supporto consulenziale e di una non adeguata cultura e competenza assicurativa del cliente sono state indicate come le principali.
Tuttavia in una nostra recente Ricerca Multiclient AIFIn/MarketLab “Protection e Welfare” abbiamo rilevato, tra i tanti punti di approfondimento, un quadro più complesso partendo proprio dai rischi maggiormente percepiti e soprattutto dall’ “atteggiamento” generale degli italiani verso la “protezione”. I risultati di questa ricerca dovrebbero indurre le compagnie e i distributori ad una revisione delle strategie di segmentazione oggi basate prevalentemente sul patrimonio finanziario. Tale percorso, inoltre, si rende ancor più necessario in relazione alle disposizioni in materia di Product Oversight Governance (POG),
Sulla base dell’ “atteggiamento” verso i rischi, infatti, abbiamo individuato 4 cluster (di cui ¼ del campione definito da noi “proattivo” e quindi particolarmente in target) con percezioni, comportamenti e aspettative molto diversi tra loro rispetto ai vari stimoli a cui sono stati sottoposti durante l’ indagine quali ad esempio: la conoscenza, la propensione e le barriere all’ acquisito di polizze; la preferenza verso i vari intermediari a cui rivolgersi (inclusi banche, GAFA e Insurtech), la customer experience percepita e attesa; ecc. Un focus specifico della ricerca è stato dedicato alle percezioni dei rischi sulla salute, alla relativa soddisfazione verso il Servizio Sanitario Nazionale, alle attese verso le soluzioni assicurative, inclusa la disponibilità all’ utilizzo di device per il monitoraggio del comportamento non solo al fine di personalizzare la polizza ma anche per migliorare la prevenzione. Il tema della percezione del costo (alto) e del value for money delle polizze assicurative da parte del cliente resta centrale.
Dalla ricerca emerge, quindi, un potenziale interessante che dovrebbe guidare il design della nuova value proposition e del servizio da parte delle compagnie.
Relativamente ai prodotti a capitale garantito, che rappresentano comunque una soluzione ancora appetibile per la domanda di mercato, i manager intervistati nell’ Osservatorio si sono divisi sulle prospettive commerciali delle polizze “depotenziate”.
Dall’ altro lato l’ Executive Panel è perfettamente consapevole che lo “spostamento” verso una maggiore “finanziarizzazione” dei prodotti assicurativi Vita impone la necessità di differenziarli rispetto a quelli di Asset Management. Da qui la necessità di arricchire le soluzioni Vita con adeguate garanzie ritenute utili al raggiungimento di questo obiettivo.


Previdenza & Welfare
L’ Italia è tra i paesi al mondo in cui l’ invecchiamento della popolazione è più intenso. Le compagnie Vita devono quindi preservare il loro ruolo socio-economico in un orizzonte di lungo periodo, mitigando però i rischi finanziari associati alla longevità.
La previdenza complementare è un mercato considerato da anni dai manager del settore ad “alto potenziale” ma con evidenti “barriere” di domanda. Ad oggi, nonostante il bisogno sia “universale”, solo il 30% circa della forza lavoro ha aderito ad una delle forme pensionistiche complementari previste.
I manager intervistati prevedono comunque uno sviluppo della previdenza complementare nei prossimi tre anni. Tuttavia tale crescita del mercato richiederà da un lato uno sforzo di “sistema” e dall’ altro una chiara strategia dei singoli operatori. L’ education, la comunicazione e la consulenza sono le principali priorità indicate.
Relativamente al Welfare la maggioranza dell’ Executive Panel ritiene “vincente” lo sviluppo dell’ offerta collettiva intrapresa dall’ industria, anche grazie ai benefici normativi legati al welfare aziendale.
Tuttavia la costruzione di questa offerta presuppone, per le singole compagnie, non solo un’ integrazione tra i prodotti ramo Vita e Danni e i relativi silos organizzativi, ma anche lo sviluppo di servizi “non” strettamente assicurativi di cui abbiamo rilevato le preferenze dei manager, nella consapevolezza di dover implementare un’ offerta “olistica” e allo stesso tempo “sostenibile” economicamente, data la necessità di raggiungere un’ adeguata “massa critica” di aderenti.
Nel business del Welfare Aziendale sarà quindi necessario perseguire una strategia di “ecosistema” e di “open innovation”, prestando attenzione al corretto posizionamento e alla reale capacità di generare valore.2

 

 

Sergio Spaccavento - Fondatore e Presidente di AIFIn – Associazione Italiana Financial Innovation e CEO di MarketLab – Financial Marketing & Research - istituto di ricerca e società di consulenza strategica specializzata in innovazione nel settore bancario, assicurativo e finanziario. Direttore di AIFIn Academy e dell'Executive Master AIFIn in "Strategy, Innovation & Fintech". Direttore Responsabile della rivista "Marketing e Finanza". È Adjunct Professor in "Financial Innovation & Fintech" presso il MIBE dell’Università di Pavia. Ha pubblicato diversi articoli sui temi di strategia, marketing e innovazione nel settore bancario, assicurativo e finanziario.

 

 

 

 

 

Note

1 All’ edizione 2018 dell’ Osservatorio Innovazione AIFIn/MarketLab sul tema “Vita, Previdenza e Welfare”, ha partecipato, rispondendo alla relativa survey, un Executive Panel composto da 74 manager appartenenti a 42 aziende del settore. Il 67% del management intervistato è assicurativo, mentre il 24% circa bancario. La metodologia dell’ Osservatorio ha previsto, oltre ad una fase qualitativa con interviste in profondità ad un campione di manager, l’ analisi di diversi “case study” innovativi selezionati nell’ attività di desk research e la valutazione dei progetti candidati al premio AIFIn “Life Insurance & Welfare – Innovation Award”.

2 L’articolo pubblicato sulla rivista “Marketing e Finanza”- 3/2018