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Sergio Spaccavento

Innovazione Finanziaria: la sfida è nella governance


Sergio Spaccavento, Presidente - AIFIn e CEO - MarketLab

Durante il Convegno AIFIn “Financial Innovation Day” ha presentato i risultati dell’Osservatorio AIFIn/MarketLab “Innovazione Finanziaria” 2019. Quali sono le evidenze emerse?

Normalmente in questo Osservatorio annuale, giunto alla sua XV edizione, focalizziamo l’attenzione sui driver, sulle priorità strategiche e sugli obiettivi, sulla governance e sull’evoluzione del “concetto” stesso di innovazione nell’industria bancaria, assicurativa e finanziaria. Cerchiamo di rilevare, per quanto possibile, la vision e la capacità di innovazione delle istituzioni finanziarie. Siamo stati tra i primi in Italia, come AIFIn - Associazione Italiana Financial Innovation,  a svolgere specifiche analisi sull’innovazione nel settore e per questo abbiamo maturato uno specifico know-how.

Oggi “Innovation” è diventata quasi una “buzzword”. Anche la declinazione del concetto di innovazione per i manager spesso richiama concetti non particolarmente nuovi come ad esempio Digital o Customer Centricity. Questo è il motivo per cui è importante che ogni istituzione finanziaria abbia una propria “concettualizzazione” dell’innovazione per evitare superficialità e confusione anche nei relativi piani e indirizzi strategici ed esecutivi.

Una prima attività di ricerca prevede interviste al Top Management del settore (in questa edizione dell'Osservatorio 11 tra Presidenti e AD e 5 tra gli Innovation Manager) nella quale rileviamo “le domande” strategiche che lo stesso si pone sull’innovazione. Emergono già in questa fase significative differenze di approccio nella priorità data all’innovazione e nei relativi obiettivi, attività e in generale nelle modalità di gestione dell’innovazione. Tali indicazioni sono poi verificate con una survey su un campione di manager più ampio e diversificato per profili e livelli (71 manager nell’edizione 2019).

Bisogna evidenziare che gran parte delle istituzioni finanziarie sono oggi ancora in una fase iniziale nella definizione di una "vera" governance e management dell’innovazione. Alcuni player hanno iniziato questo percorso in modo strutturato 4/5 anni fa e oggi hanno già revisionato il proprio approccio con una modalità “test & learn”.

In ogni caso l’attenzione all’innovazione nel settore è oggi molto alta, data la pressione ambientale/competitiva e sulla redditività: per il 44% dei manager intervistati l’innovazione è oggi la prima priorità strategica aziendale, mentre per un altro 22% l’innovazione è la seconda/terza priorità.  

E' sempre più frequente trovare negli organigrammi aziendali di banche, compagnie assicurative ed intermediari finanziari strutture e funzioni specializzate con una responsabilità più o meno ampia sull’innovazione, ma spesso denominate in modo diverso (Chief Strategy & Innovation, Chief Transformation, Chief Marketing & Innovation, Chief IT & Innovation). Circa il 60% dell’Executive Panel ha confermato la presenza di una entità organizzativa dedicata. Il nome della funzione aziendale e il posizionamento nell’organigramma sono spesso un’altra indicazione di come le singole aziende interpretano il concetto di innovazione e la priorità data alla stessa.

In ogni caso è utile ricordare che l’innovazione non è totalmente “delegabile” e resta sempre una delle responsabilità del CEO. Anche all’interno dei CDA dovrebbe esserci una maggiore attenzione e cultura dell’innovazione visto il ruolo degli organi sociali nel definire gli indirizzi strategici e anche il “risk appetite”. Ricordiamo che l’innovazione è per definizione un’attività “rischiosa”. Promuoviamo spesso Workshop in house, progettati e erogati da MarketLab - Financial Marketing & Research, sia a livello di CDA che di management di primo livello, proprio per far emergere la consapevolezza della necessità di migliorare la governance dell’innovazione.

Infine data la trasversalità dell’innovazione è importante coinvolgere tutta l’azienda. Spesso ci si dimentica che le aziende sono fatte di persone e “le risorse umane” possono essere il principale “motore” o la principale barriera all’innovazione.

Sviluppare un’adeguata cultura aziendale sull’innovazione è normalmente il “primo step” che consigliamo. Una trasformazione culturale che richiede tempo e investimenti. Non sono quindi sufficienti iniziative “estemporanee”: non basta un Lab o un Hackathon per diventare immediatamente “innovativi”.

 

Oggi quasi tutte le istituzioni si dichiarano attente all’innovazione, ma quali sono le principali innovazioni che vengono realizzate?

Bisogna distinguere tra innovazione dichiarata e quella effettivamente realizzata. È difficile oggi che un manager dichiari che l’innovazione “NON” sia una priorità strategica. Ci sono tuttavia diverse modalità per rilevare eventuali “incongruità” strategiche legate all’innovazione. È interessante ad esempio analizzare i piani industriali per cogliere quanto siano “innovative” la vision, la mission e la strategia aziendale. Oggi nel valutare la capacità di creazione di valore delle aziende del settore, al di là delle metriche e dei tradizionali modelli utilizzati, gli analisti finanziari dovrebbero includere anche indicatori qualitativi o quantitativi della capacità di innovazione da cui dipenderà in parte la competitività futura delle istituzioni finanziarie e quindi la sostenibilità del modello di business nel medio lungo periodo.

È necessario inoltre precisare che l’analisi sull’innovazione andrebbe poi declinata per specifici sottosettori e mercati. Questo perché ci sono significative differenze strategiche e di approccio/tipologie di innovazione. Ecco il motivo per cui realizziamo Osservatori verticali (es. Pagamenti, Consulenza/Private Banking, Vita/Previdenza/Welfare, Credito al consumo, ecc.). I nostri Osservatori, inoltre, comprendono anche un’analisi dei progetti che le istituzioni finanziarie ci presentano. In questa edizione abbiamo valutato 108 progetti. Chiaramente, anche per ragioni di “disclosure”, i progetti che vengono presentati  sono solo una parte dell’innovazione espressa e realizzata dal settore. Tuttavia l’analisi ci permette di cogliere alcune nuove tendenze come ad esempio quest’anno nel “voice”, blockchain, nella modularizzazione dei prodotti, ecc.

Le categorie che in questa edizione hanno raccolto invece il maggior numero di progetti sono state quelle assicurative con prodotti health/assistenza, di pagamento e i nuovi servizi alle imprese.

 

Avete affrontato qualche tema specifico in questa edizione?

Circa le novità di questa edizione abbiamo voluto rilevare la relazione tra la percezione che i manager del settore hanno dei cambiamenti dell’ambiente esterno (tecnologici, normativi, ecc.) e i relativi impatti sul settore e sui modelli di business.

Oggi sempre più i mega e i macro trend rappresentano i principali driver dell’innovazione. La capacità di cogliere i “segnali deboli” diventa quindi fondamentale. Tuttavia spesso manca nelle aziende del settore un approccio strutturato all’analisi dei trend, soprattutto nella valutazione dei rischi e delle opportunità strategiche. Queste analisi sono un input fondamentale al processo di innovazione al fine di favorire l’anticipazione e quindi la ricerca di vantaggi competitivi.

La capacità di “corporate foresight” dovrebbe essere considerata importante e prioritaria dal Top Management del settore. Non basta più un ufficio studi “tradizionale” sono necessarie nuove competenze soprattutto strategiche.

L’analisi della convergenza di visione sui trend ci permette non solo di cogliere le strategie “reattive e/o proattive” degli operatori e le possibili priorità in termini di execution, ma anche di cercare di capire chi ha una visione “divergente” su specifici fenomeni e la relativa interpretazione.

 

Quali sono i trend considerati prevalenti per i manager?

Sono quelli legati in particolare alla tecnologia e al Fintech. Tuttavia non rappresentano certo una novità, basti ricordare alcune delle più importanti innovazioni “tecnologiche” del passato avute nel settore, quali ad esempio gli ATM, le borse “elettroniche”, il credit scoring, l’Internet/Mobile Banking, le “black box” e le relative polizze “Pay As You Drive” solo per citarne alcune.

Ogni nuova tecnologia quando viene adottata dal settore genera innovazione. Oggi questo riguarda in particolare la Blockchain, l’AI, il “voice” ecc. Si ricercano e sperimentano “use case” per innovare processi e prodotti/servizi, ma non è un tema solo di “tecnologie”.

La tecnologia è solo un abilitatore: è la capacità strategica di trasformarla in un’opportunità di business la vera sfida. Ecco perché l’aspetto più importante è analizzare come l’innovazione tecnologica può cambiare i modelli di business. Lo abbiamo visto negli anni ‘90/2000 con le banche online e con le compagnie dirette. Lo vediamo oggi con le Fintech. Ieri come oggi, tuttavia, i business model devono dimostrare di essere capaci di superare la "prova" del mercato e quindi di essere sostenibili, partendo dalla velocità di adozione dell’innovazione da parte della clientela.

Altri driver importanti sono le aspettative degli stakeholder. La relazione tra sostenibilità e innovazione è un tema su cui stiamo lavorando da alcuni anni e rappresenta un trend emergente.