Le persone al centro: competenze, crescita e cultura per un’organizzazione sostenibile

28 Luglio 2025

Intervista a:

Barbara Vecchio, Responsabile della Direzione People Transformation - Gruppo BPER

Ha recentemente scritto un articolo per la rivista AIFIn. Qual è la visione strategica che guida il vostro approccio alla Human Centricity in BPER?
La Human Centricity per noi non è una semplice evoluzione della funzione HR, ma una chiave trasformativa dell’intera organizzazione. In un contesto dove la discontinuità è diventata una costante, crediamo che la persona rappresenti un elemento di senso e di impatto che va messo al centro delle scelte strategiche. L’attenzione alla persona si traduce nella capacità di riorientare i modelli organizzativi, culturali e decisionali per favorire l’ascolto, la partecipazione e l’autenticità. Non si tratta solo di benessere o engagement, ma di riconoscere che le persone non sono un target da gestire, bensì soggetti consapevoli, capaci di contribuire attivamente al cambiamento. La nostra sfida è generare un sistema coerente in cui la centralità delle persone non sia solo dichiarata, ma venga vissuta nella quotidianità aziendale, anche affrontando le tensioni che un simile cambiamento comporta. La Human Centricity è, in fondo, un modo nuovo di intendere il potere organizzativo: da esercizio verticale a pratica condivisa e generativa.

Uno dei temi centrali del vostro approccio è la Skill-Based Organization. In che modo ridefinisce il modello organizzativo?
La Skill-Based Organization (SBO) rappresenta un cambio di paradigma che mette in discussione la centralità della posizione e del ruolo per valorizzare le competenze in maniera più fluida e adattiva. In un contesto in cui le competenze si evolvono rapidamente, e i confini tra funzioni diventano più porosi, la SBO ci consente di costruire team flessibili, capaci di rispondere in modo più efficace ai bisogni del business. Non è un cambiamento solo strutturale, ma culturale: significa guardare le persone non solo per quello che “fanno” ma per quello che “sanno” e “vogliono diventare”. Questo approccio promuove la mobilità interna e il dialogo tra aspirazioni individuali e traiettorie aziendali. Naturalmente comporta anche nuove complessità: bisogna gestire tensioni tra identità professionale e flessibilità richiesta, tra personalizzazione e standardizzazione. Ma la direzione è chiara: costruire organizzazioni agili, inclusive, capaci di riconoscere e valorizzare la ricchezza dei percorsi individuali. In sintesi, SBO significa spostare il baricentro dall’organizzazione rigida alla persona in continua evoluzione.

Quali iniziative avete avviato per tradurre questa visione in azioni concrete? Che ruolo ha giocato l’innovazione?
Abbiamo ripensato in modo profondo i nostri processi HR, iniziando da un nuovo modo di leggere i bisogni delle persone e del business. La creazione di un modello di mappatura delle competenze, l’attivazione di percorsi di sviluppo personalizzati, e la valorizzazione di una leadership empatica sono solo alcuni dei tasselli del nostro progetto. In questo processo, l’innovazione ha avuto un ruolo abilitante: non tanto come digitalizzazione fine a sé stessa, ma come leva per rendere i processi più inclusivi, trasparenti e adattivi. Stiamo costruendo una piattaforma organizzativa che metta al centro il potenziale, e non solo la performance attuale. Abbiamo investito anche in iniziative di cultura interna, affinché il cambiamento non venga percepito come imposizione, ma come occasione condivisa. È un percorso lungo, che richiede coerenza, ascolto continuo e capacità di adattamento. Ma i primi segnali ci confermano che quando le persone percepiscono di essere viste, ascoltate e riconosciute per ciò che sono, la motivazione e il senso di appartenenza crescono in modo significativo. Ed è proprio da qui che nasce il vero cambiamento.

La Redazione di FinancialInnovation.it

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