L’innovazione nella relazione con soci e clienti come generatrice di valore

07 Luglio 2026

Intervista a: Alessandro Failoni, Vice Direttore Generale Vicario e CFO - Gruppo Cassa Centrale

Ha recentemente scritto un articolo per la rivista AIFIn. Perché, per un Gruppo Bancario Cooperativo, le metriche tradizionali non bastano a misurare la creazione di valore?

Le metriche standard restano necessarie, ma devono essere lette alla luce delle finalità per cui l’impresa è stata costituita. Nel caso del Gruppo Cassa Centrale, indicatori come il ROE presentano alcuni limiti. L’elevato livello di capitalizzazione accresce il denominatore della metrica e può ridurre, in termini relativi, l’incidenza dell’utile, rendendo meno immediato il confronto con gruppi bancari caratterizzati da coefficienti patrimoniali inferiori. Inoltre, le Banche di Credito Cooperativo destinano una quota molto rilevante degli utili a riserva legale, ai fondi mutualistici e a iniziative di beneficenza e mutualità. La distribuzione degli utili assume quindi un peso contenuto, mentre la capacità di generare nuova capitalizzazione diventa essa stessa un fattore che alimenta il valore futuro. Per questo il Gruppo ha affiancato alle misure dal lato del conto economico anche indicatori di crescita, come l’andamento dei crediti e della raccolta. Tuttavia, neppure i volumi riescono da soli a quantificare pienamente il valore creato. La prospettiva prioritaria deve essere l’impatto socio-economico prodotto sui territori: il sostegno alle attività imprenditoriali, la disponibilità di credito, l’occupazione, le relazioni con le comunità e la capacità di contribuire a uno sviluppo sostenibile e inclusivo. La misurazione del valore deve quindi riflettere l’identità cooperativa e diventare una guida concreta per la pianificazione strategica.

In che modo il Gruppo intende misurare e orientare l’impatto generato sui territori?

Il nuovo Piano Strategico 2026-2028 IM•PATTO prevede l’introduzione di meccanismi strutturati per misurare e comunicare l’impatto socio-economico delle Banche affiliate. Il lavoro si concentrerà su tre ambiti. Il primo riguarda i finanziamenti: l’obiettivo non è limitarsi a rilevarne l’incidenza quantitativa sul PIL locale, ma valutare progressivamente il contributo addizionale che il credito può generare rispetto al benessere delle comunità e allo sviluppo sostenibile e inclusivo dei territori. Il secondo ambito riguarda liberalità e sponsorizzazioni, che rappresentano forme di distribuzione del valore coerenti con le finalità mutualistiche delle Banche di Credito Cooperativo. Anche questi interventi dovranno essere misurati e quantificati, così da comprenderne meglio gli effetti. Il terzo ambito riguarda il valore prodotto dall’operatività locale delle singole Banche affiliate: lavoro, redditi, relazioni con le imprese e attività economiche generate in perimetri territoriali specifici. La peculiarità del modello consiste infatti nel creare valore attraverso banche radicate in comunità differenti, capaci di adattare l’offerta ai bisogni locali e, al tempo stesso, di beneficiare delle risorse condivise all’interno del Gruppo. Queste metriche non sono pensate soltanto per rendicontare quanto realizzato, ma anche per orientare obiettivi, investimenti e priorità future, collegando in modo più diretto la pianificazione strategica all’impatto generato.

Quale ruolo svolgono persone, presenza territoriale e tecnologia nella creazione di valore?

Nel modello del Gruppo Cassa Centrale, queste tre leve sono strettamente connesse e hanno una finalità comune: rafforzare la relazione con soci e clienti. Le leve richiedono investimenti e il primo ambito riguarda le persone, sia attraverso l’aumento degli organici sia mediante lo sviluppo di competenze commerciali, digitali e manageriali. Mantenere lavoro qualificato nei territori crea valore direttamente e rende possibile l’attuazione delle altre direttrici del Piano Strategico. La relazione bancaria resta infatti una relazione costruita dalle persone: chatbot e roboadvisor possono supportare alcune attività, ma non sostituiscono l’ascolto, la fiducia e la comprensione dei bisogni. La seconda leva è la presenza territoriale. Mentre il sistema bancario italiano riduce progressivamente gli sportelli, le Banche affiliate continuano a investire nelle filiali e nelle strutture di supporto, perché la prossimità è parte integrante del modello di business, soprattutto nel rapporto con piccole e medie imprese. La terza leva è la tecnologia, utilizzata per digitalizzare i processi di vendita, modernizzare gli applicativi, ridurre il peso delle attività amministrative e aumentare il tempo disponibile per la consulenza. Anche il progetto “Consulenza Valore” segue questa impostazione: strumenti evoluti di analisi e modellizzazione sostengono una consulenza integrata, personalizzata e orientata ai bisogni finanziari e assicurativi. L’innovazione, quindi, non sostituisce la relazione: la rende più ampia, qualificata e accessibile.

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