Creazione di valore sostenibile e innovazione nell’era dell’incertezza: la nuova frontiera della pianificazione strategica bancaria

28 Luglio 2026

Intervista a Daniele Morlini, CFO - Credem

Ha recentemente scritto un articolo per la rivista AIFIn. In che modo è cambiato il concetto di creazione di valore nella pianificazione bancaria?

Per molti anni la pianificazione bancaria è stata costruita attorno a un paradigma relativamente lineare: utile netto e massimizzazione del ROE rappresentavano le principali misure del successo aziendale. Quel modello apparteneva a un contesto più prevedibile, caratterizzato da minori vincoli patrimoniali e da una percezione meno articolata dei rischi. La crisi finanziaria, l’introduzione di Basilea III e il rafforzamento della vigilanza europea hanno modificato profondamente questa impostazione. Oggi creare valore significa governare congiuntamente redditività, capitale, liquidità, rischio e sostenibilità su un orizzonte pluriennale. Anche la prospettiva si è ampliata: l’azionista non è più l’unico riferimento, perché le strategie devono considerare le aspettative di una pluralità di stakeholder e integrare dimensioni ambientali, sociali e di governance. In questo nuovo scenario, la creazione di valore non può essere valutata come una grandezza assoluta, ma deve essere letta in rapporto al profilo di rischio assunto e al Risk Appetite Framework definito dal Consiglio di Amministrazione. La qualità della pianificazione dipende quindi dalla capacità di tenere insieme performance economica, solidità patrimoniale e resilienza. Non si tratta soltanto di produrre risultati, ma di renderli sostenibili anche in presenza di shock esterni, cambiamenti regolamentari e discontinuità macroeconomiche.

Perché la gestione dell’incertezza rende sempre più stretta la collaborazione tra CFO e CRO?

L’aumento della volatilità macroeconomica, delle tensioni geopolitiche, dell’inflazione e della frammentazione delle catene di fornitura ha ridotto l’efficacia di una pianificazione basata su un unico scenario centrale. Oggi non è sufficiente individuare l’ipotesi ritenuta più probabile e misurarne gli effetti. È necessario disporre di strumenti capaci di elaborare rapidamente molteplici simulazioni, perché lo scenario che si realizzerà sarà verosimilmente diverso da quelli inizialmente previsti. In questo contesto, la pianificazione strategica e il Risk Appetite Framework diventano due facce della stessa medaglia. Il CFO deve valutare gli effetti degli scenari su volumi, spread, redditività, capitale e liquidità; il CRO deve verificare la tenuta del profilo di rischio rispetto a shock finanziari, creditizi, operativi, informatici e geopolitici. La conseguenza è una crescente convergenza tra le due funzioni, che richiede dati, modelli e strumenti costruiti su basi comuni. L’obiettivo non è soltanto migliorare la precisione delle previsioni, ma aumentare la capacità di reazione della banca. La resilienza diventa così una componente essenziale del valore: una banca crea valore anche quando riesce a contenere gli impatti negativi degli shock, preservare la stabilità patrimoniale e continuare a sostenere lo sviluppo del proprio modello di business.

Quale ruolo assumono tecnologia, competenze e Intelligenza Artificiale nel futuro delle banche?

La banca si sta trasformando in un’impresa sempre più IT-driven. La pianificazione dei sistemi informativi non è più un allegato tecnico del Piano Industriale, ma uno strumento strategico per sostenere crescita, gestione dei rischi, compliance e innovazione. Questa trasformazione deve però avvenire secondo una logica di innovazione controllata, perché le banche sono chiamate a garantire sicurezza, resilienza e stabilità sistemica mentre competono con fintech e nuovi operatori tecnologici. Questi ultimi possono concentrarsi sulla crescita della base clienti, sulla piattaforma e sugli asset immateriali, mentre gli incumbent devono innovare mantenendo contemporaneamente equilibrio economico, patrimoniale e regolamentare. In tale scenario, le competenze diventano una risorsa scarsa quanto il capitale: servono professionalità di business capaci di definire correttamente i requisiti e competenze tecnologiche in grado di tradurli in soluzioni affidabili. L’Intelligenza Artificiale può rappresentare un potente moltiplicatore degli investimenti IT, migliorando sviluppo, testing, simulazione e capacità predittiva. Per il CFO può supportare l’ottimizzazione delle leve di valore; per il CRO può aiutare a individuare gli scenari più critici. Il potenziale dell’AI resta però legato alla qualità dei dati e alla modernizzazione dei sistemi legacy: senza queste condizioni, la tecnologia rischia di amplificare la complessità invece di trasformarla in redditività e valore futuro.

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